Miten minusta tuli strateginen visionääri

Olen suunnitellut työurallani niin pikselitason hienouksia, luonut strategioita, konseptoinut liiketoimintamalleja, prosesseja ja palveluita. Määritellyt arvonluontia ja tarjoomia. Pystyn nykyään liikkumaan vertikaalisesti abstraktilta systeemisen arvonluonnin tasolta yksittäisen palvelun pikseli- ja kooditasolle. Koska olen tehnyt töitä kaikilla abstraktion tasoilla, on myös horisontaalisesti muiden tahojen tontit tullut tutuksi niin koodareiden kuin enterprise arkkitehtien tekeminen, mutta myös tuotepäälliköiden ja ylimmän johdon toiminta liiketoiminnan puolelta. Miten, kyky ajatella yhtäaikaisesti sekä vertikaaliseti että horistontaalisesti, on syntynyt? Kerron sinulle oman tarinani.

Artefaktien suunnittelusta asiakastarpeisiin

Aloitin urani suunnittelemalla hyvin konkreettisia lopputuotoksia, artefakteja. Näitä olivat mm. Web- ja mobiilisovellukset, visuaaliset ilmeet ja logot. Olin innoissani mm. typografiasta ja kuinka sen keinoin voidaan luoda visuaalisesti houkuttelevan näköisiä asioita niin printtiin kuin digipuolelle. Viilasin pikseleitä viimeiseen asti. Halusin, että helppokäyttöisyyden lisäksi asiat olisivat myös visuaalisesti houkuttelevan näköisiä. Jossain kohtaa kuitenkin heräsin siihen, että vaikka tuotokset olisivat kuinka hyvännäköisiä ja helppoja käyttää, mutta asiakkailla ei olisi niille mitään tarvetta, mitä järkeä missään tekemisessä on?

Asiakkaiden tarpeet ja ongelmat sekä pinnan alla piilevät motivaatiot ja käyttäytyminen alkoivat kiinnostamaan. Pitäisikö sittenkin ensin varmistaa, että ratkaisut mitä tehdään, ovat aidosti merkityksellisiä ja parantavat asiakkaiden elämää? Siirryin abstraktiotasolla askeleen ylemmäksi ja aloin konseptoimaan web- ja mobiilipalveluita asiakkaiden tarpeisiin vastaaaviksi, validoimaan tarpeita ennen kuin mitään varsinaista tarkan tason suunnittelua ja teknistä toteutusta aloitetaan. Käytin palvelumuotoilun asiakaskeskeisiä suunnitteluperiaatteita sekä työkaluja. Olin innoissani ihan kaikesta ja pääsin myös tekemään ihan kaikkea maan ja taivaan väliltä.

Holistinen ajattelu nostaa päätään

Se mitä tein, oli vain yksittäisten tuotteiden/palveluiden konseptointia, pistemäisiä ratkaisuja, jotka eivät monesti tukeneet isoa kuvaa. Lisäksi siinä tohinassa unohtui liiketoiminta-arvo ja erottautuvuustekijät. Vaikka asiat kuinka miellyttävät asiakasta, ei se vielä tarkoita, että homma on yritykselle kannattavaa. Jotta yritys toimii myös tulevaisuudessa, pitää toiminnan tuottaa myös liiketoiminnalle arvoa.

Uusia liiketoimintamahdollisuuksia pitää paljon aktiivisemmin tutkia eikä vain keskittyä olemassa olevaan liiketoimintaan. Heräsin siihen todellisuuteen, että liiketoimintamalleja pitää myös miettiä ja validoida ennen isojen investointien tekemistä. Liiketoimintapotentiaalia pitäisi myös pystyä mallintamaan, näin myös pienennetään riskejä, kun tehdään asioita, joilla on aidosti merkitystä. Sekä asiakas- liiketoiminta- kuin toteutettavuuden näkökulmat pitää olla balanssissa. Design thinking ei enää riittänyt, vaan piti opetella business thinkingiä.

Miten johtaa kokonaisuuksia?

Jokaisen yrityksen perustehtävä on luoda arvoa. Arvonluonti kuitenkin tapahtuu usein pelkästään yksittäisten tuotteiden tasolla, ei yritystasolla. Kukaan ei vastaa koko asiakkaan kokemuksesta saati arvonluonnin portfoliosta yritystasolla. 

Asiakkaan polut läpileikkaavat koko organisaation tekemisen, ne eivät rajoitu organisaation itsensä määrittämiin poteroihin. Asiakaskokemus muodostuu kaikissa kohtaamispisteissä, mitä asiakkaalla on yrityksen kanssa. Näitä kohtaamispisteitä ovat mm. webbisivut, mobiilipalvelut, mainonta, brändi, asiakaspalvelu jne. Asiakaskokemus on aina asiakkaan subjektiivinen kokemus, mutta toimenpiteitä, mitkä joko parantavat tai huonontavat asiakaskokemusta voidaan johtaa. Asiakkaan polut voidaan mallintaa ja johtaa asiakaskokemukseen liittyviä toimenpiteitä holistisesti alkaen sieltä strategiasta.

Asiakaskokemuksen johtaminen alkoi kiinnostamaan, mutta haasteena oli monta kertaa organisaatioiden rakenteet ja toimintamallit. Ne, kun eivät tukeneet asian eteenpäin viemistä, vertikaalinen organisoituminen ja käytös vs. holistinen ja lateraalinen asiakkaan toiminta. Ajattelumalleja pitää muuttaa koko organisaatiossa niin strategisella kuin operatiivisellakin tasolla, jotta asiakaskokemuksesta voi aidosti tulla kilpailuetu yritykselle. Asiakas ei ole jokin viimeinen asia, mitä mietitään. Asiakasarvo ja asiakaskokemus pitää olla osa yrityksen DNA:ta ja organisoituminen pitää tapahtua asiakkaan ympärille. Hitto, sehän vaatii yritystasolla tapahtuvaa transformaatiota ts. kulttuurin muutosta.

Elämäni strategina

Sen sijaan, että asiakaskokemus on irrallinen asia, pitää se saada nivottua yrityksen päätöksentekoon kaikilla tasoilla alkaen strategiasta. Strategian pitää aina tähdätä kilpailuetuun, mitkä ovat erottautumistekijät ja ottaa myös kantaa pelikenttään ja omaan positioon siinä. Miten asiakas saadaan ujutettua strategiselle tasolle mukaan niin ettei strategia pohjaudu pelkästään taloudellisiin analyyseihin, vaan myös asiakkaiden käyttäytyminen sekä tulevaisuuden ennakointi huomioitaisiin? Aloin kiinnostumaan strategiasta, kävin kursseja ja pöydän kulmat täyttyi strategiaan liittyvästä kirjallisuudesta. Pääsin tekemään strategioita niin liiketoiminta- kuin tuotestrategioita, yksittäisten funktioiden strategioita, datastrategioita, digimyynnin strategioita jne. 

Strategioita tehdessä alkoi kuitenkin turhauttamaan, että edes ne eivät yleensä mene maaliin. Tätä tragediaa tukee myös strategiaan liittyvät tutkimukset maailmalta. Usein strategiset fokusalueet jäävät liian ylätasolle ja kukaan ei mieti, mitä kukin fokuaslue käytännössä tarkoittaa isossa kuvassa. Yksittäiset tiimit saavat tulkita strategiaa omasta näkökulmastaan, sen sijaan, että fokusalueita konseptoitaisiin yhdessä. Haasteeksi nousi organisaatioiden kyky strategian täytäntöönpanoon, tavoiteasetantaan, mittaamiseen ja kokonaisuuksien johtamiseen. 

Kohti systeemistä arvonluontia

Ainut varma asia elämässä on muutos ja tämä koskee niin organisaatioita kuin yksilöitä. Elämme kompleksisessa maailmassa ja yritysten elinkaaret lyhenevät entisestään. Sen sijaan, että alamäki alkaa, yritysten pitää pystyä uudistamaan itsensä ts. keksimään itsensä uudelleen. Joskus vaaditaan jopa revoluutiota evoluution sijaan. Tämä vaatii kuitenkin uudenlaisia ajattelu- ja toimintamalleja. Puhutaan transformaatioista, joissa on aina kyse kulttuurin muutoksesta. Ne muuttavat niin johtamista, strategian tekemistä ja päätöksentekoa yrityksen kaikilla tasoilla. Yritysten pitää muuttua sisältä, mutta myös toimintamalleissa suhteessa muihin toimijoihin.

Yhä enemmän on alettu puhumaan yritysten vastuusta yhteiskunnalle. Ei riitä, että luodaan arvoa asiakkaille ja yritykselle itselleen, mutta arvoa pitää luoda myös yhteiskunnalle. Esimerkiksi ilmastonmuutosta ei kukaan yksittäinen taho pysty ratkaisemaan. Se vaatii eri toimijoiden välistä yhteistyötä, jossa on mukana sekä yrityksiä, mutta myös eri maiden hallituksia. 

Kompleksinen maailma vaatii ymmärrystä kokonaisuuksista ja asioiden välisistä suhteista, ennakoivaa otetta eikä peruutuspeiliin katsomista. Tarvitaan yhä enemmän systeemistä lähestymistapaa niin yrityksen sisällä, mutta myös sen ekosysteemeissä. Arvoa ei enää luoda pelkästään itse, vaan yhdessä ekosysteemin kanssa. Perinteisen arvonluonnin tilalle on tullut systeeminen arvonluonti, joka tähtää kestävään kasvuun. Systeeminen arvonluonti ja muutos on haastavaa, mutta sellaista mihin yhä enemmän itse haluan suuntautua.