Käyn tässä blogikirjoituksessa läpi, miten eräs B2B asiakassegmentille suunnattu uusi digipalvelu kehitettiin palvelumuotoilun keinoin. Tuon tässä kirjoituksessa esille myös omia tapojani työskennellä. Itse suosin end to end ajattelu- ja toimintamallia, jossa asioita katsotaan holistisesti ymmärtämällä ensin koko palapeli, mitä ollaan tekemässä ennen kuin hypätään tekemään yksittäistä palapelin palasta. Tämän lisäksi end to end ajatteluun kuuluu, että otetaan vastuu ensimmäisistä askelista sekä vastataan myös palvelun julkaisun jälkeisestä tekemisestä ts. jatkuvasta parantamisesta.

Tämä blogipostaus ja opas palvelumuotoiluun on kirjoitettu kaikille, jotka haluavat ymmärtää palvelumuotoilun ison kuvan: ajattelutavan, prosessin, metodit sekä työkalut. Kerron myös, miten palvelumuotoilu asemoituu liiketoiminnan isoon kuvaan sekä mitkä ovat palvelumuotoilun tulevaisuuden suunnat.

Perinteinen tapa kuvata palvelumuotoilun prosessia on käyttää British Design Councilin kehittämää tuplatimanttimallia, mutta kyseinen malli jättää huomiotta erityisesti digiajan liiketoiminnassa tärkeän e2e näkökulman. Lisäksi tuplatimanttimallissa keskitytään monesti liikaa yksittäisen palvelun konseptointiin, sen sijaan, että nähtäisiin asia asiakaspolun kautta, mikä voi pitää sisällään monta eri ratkaisua tai palvelua. Tuplatimanttimalli ei myöskään ota kantaa yksityiskohtaiseen suunnitteluun ja jatkuvaan parantamiseen, mihin taas triplatimanttimalli on kehitetty.

Perinteisesti ns. double diamond -mallilla on kuvattu palvelumuotoilun prosessia, jonka on alunperin luonut British Design Council. Tämän mallin ydinajatus on aluksi keskittyä ymmärtämään ongelmaa kysymällä, ratkaistaanko todella oikeita kysymyksiä. Mallin toinen timantti keskittyy idean kehittelyyn ja konseptointiin.

Elämme tekoälyn hypeä generatiivisen AI:n tulon myötä. Menit mille tahansa sosiaalisen median alustalle, et voi olla törmäämättä tekoälyä koskeviin julkaisuihin. LinkediInissä ei juuri muusta enää puhutakaan. OpenAI:n johtajien erokuviot olivat jo parhainta saippuaoopperaa. Jokainen kynnelle kykenevä lisää tekoälyyn liittyviä elementtejä myytäviin tuotteisiin/palveluihin tai AI näkyy myös yrityksen nimessä. Miksi? Koska tekoäly myy. Yritykset kiirehtivät palkkaamaan tekoälyasiantuntijoita monen muun tekemisen jäädessä varjoon. Tärkeintä on nyt saada tuo tämän hetken kuuma peruna, tekoäly, myös meille. Johtajilla on euron kuvat silmissä, pitäisihän tekoälyn nostaa tuottavuutta ja saada myös kustannussäästöjä, kun ihmistä ei enää tarvita kaikkea työtä tekemään.

Hierarkkinen asema ja titteli eivät yksin tee kenestäkään strategista ajattelijaa. Perinteisesti strategista ajattelua on pidetty johdon yksinoikeutena – johto suunnittelee ja visioi ja muu organisaatio toteuttaa. Elämme digitaalista aikaa, jossa vanhat johtamismallit eivät enää päde. Hypermuutos on täällä, ja se tuo mukanaan monia samanaikaisia muutoksia. Kilpailukyvyn perusta muuttuu dynaamisessa ympäristössä. Tarvitsemme strategista ajattelua ymmärtääksemme näiden muutosten dynamiikkaa ja luodaksemme näkemystä siitä, kuinka yrityksemme menestyy tulevaisuuden myllerryksessä. Strateginen ajattelu ei ole vain harvojen etuoikeus, vaan se on tarpeen kaikkialla organisaatiossa.

Nykyajan liiketoimintaympäristössä kilpailu on kovempaa kuin koskaan. Organisaatiot etsivät jatkuvasti uusia tapoja erottautua joukosta ja luoda kestävää kasvua. Tässä yhteydessä asiakaskeskeisyys nousee esiin ei vain strategiana, vaan kulttuurisena vallankumouksena, joka voi määrittää yrityksen menestyksen tai epäonnistumisen. Tarkastellaanpa tarkemmin, mitä asiakaskeskeinen liiketoiminta todella tarkoittaa ja mitä se vaatii toteutuakseen.

Monelle vakiintuneelle ja perinteiselle organisaatiolle digitaalisen transformaation laajuus voi tulla yllätyksenä. Kyseessä, kun ei olekaan vain teknologian uudistaminen ja tuotteiden myynnin siirtäminen digitaalisiin kanaviin. Digitaalisessa transformaatiossa on kyse paljon enemmästä kuin vain uusien työkalujen käyttöönotosta; siinä on kyse koko liiketoiminnan ja organisaatiokulttuurin uudistamisesta.

Eräänä päivänä startup-yrittäjä otti minuun yhteyttä, pyytäen apua heidän uuden digitaalisen palvelunsa visuaaliseen ilmeeseen liittyen. Palvelu oli jo lähes valmis, kaikki keskeiset toiminnot oli koodattu ja kaikki toimi kuten pitikin. Ainoa puuttuva osa oli hyvännäköinen käyttöliittymä, joka tekisi palvelusta houkuttelevan asiakkaille. Tässä vaiheessa aloin kysellä lisää itse ideasta ja palvelun tarkoituksesta. Yksi ainoa kysymys riitti paljastamaan, että koko liiketoimintasuunnitelma oli puutteellinen. He olivat kiirehtineet tekniseen toteutukseen rakastaen omaa ideaansa, mutta ilman minkäänlaista asiakastarpeiden tutkimusta tai liiketoimintamallin ja sen elinkelpoisuuden pohdintaa.

Olen suunnitellut työurallani niin pikselitason hienouksia, konseptoinut strategioita, liiketoimintamalleja, prosesseja ja palveluita. Pystyn nykyään liikkumaan vertikaalisesti abstraktilta systeemisen arvonluonnin tasolta yksittäisen palvelun pikseli- ja kooditasolle. Koska olen tehnyt töitä kaikilla abstraktion tasoilla, on myös horisontaalisesti tullut tutuksi muiden tahojen tontit niin koodareiden kuin enterprise arkkitehtien tekeminen, mutta myös tuotepäälliköiden ja ylimmän johdon toiminta liiketoiminnan puolelta. Miten, kyky ajatella yhtä aikaisesti sekä vertikaaliseti että horistontaalisesti, on syntynyt? Kerron sinulle oman tarinani.

Tänään 5. heinäkuuta, juhlin 10-vuotista yrittäjätaivaltani. En kuollut, ei tarvinnut muuttaa sillan alle asumaan eikä kertaakaan ole myöskään tarvinnut syödä käpyjä yrittäjän taipaleeni aikana. Sen sijaan osaaminen on kasvanut huimasti näiden kymmenen vuoden aikana, oppimisen nälkä sen kuin jatkaa kasvuaan, olen päässyt tekemään monipuolisia ja mielenkiintoisia töitä eri toimialoilla niin isojen korporaatioiden kuin startupien kanssa ja onpa sitä omaa pesämunaakin jo kertynyt. Mutta, miten minusta tuli yrittäjä Suomessa aikana, jolloin yrittäjyyttä pidettiin lähinnä hullun hommana?

Yleinen harhaluulo on, että design on pelkkää pintaa. Se on sitäkin ja hyvältä näyttävällä pinnalla on myös paikkansa, kukapa nyt haluaisi ostaa tai käyttää ruman näköistä tuotetta tai palvelua. Se mikä kuitenkin unohtuu ja on suurimmalle osalle ihmisistä täysin uutta on se, että koko liiketoiminta voidaan konseptoida ja suunnitella. Digiajan liiketoiminta on täysin abstraktia ja monta kertaa myös todella kompleksista, kun tekeminen vaatii monien eri osaajien välisen yhteistyön, pitää ymmärtää liiketoimintamalleja, arvonluontia, bisnescasejä, asiakkaiden käyttäytymistä ja tarpeita, teknologiaa, dataa yms. Liiketoiminta nähdään edelleen pelkästään administraationa ja riskienhallintana, liiketoiminnan luovan puolen unohtuessa kokonaan.

Muistutus meille kaikille: jokaisen yrityksen perustehtävä on luoda arvoa. Perinteisesti arvoa on luotu omistajille, se on myös Suomessa osakeyhtiön lainsäädännössä määritelty. Pelkkä omistajille luotu arvo on kuitenkin hyvin lyhytnäköistä eikä enää riitä digiaikana. Nykyään arvoa luodaan niin asiakkaille, liiketoiminnalle ja omistajille sekä työntekijöille ja jopa yhteiskunnalle. Arvoa tuotetaan verkostoissa yhdessä kumppaneiden kanssa ja arvonluonti voidaan nähdä myös eri tasoilla tapahtuvaksi yrityksessä.

Paras asiakaskokemus. Olemme asiakasta varten. Toimimme asiakaskeskeisesti. Strategiaa vai pelkkiä kauniita korulauseita? Moni yritys on herännyt asiakaskeskeisyyteen ja sen hyötyihin. Useat tutkimuksetkin osoittavat, että asiakaskeskeiset yritykset tekevät parempaa liiketoimintaa. Asiakas, asiakaskokemus tai asiakaskeskeisyys on nostettu strategiakalvoille ja yrityksen ykkösprioriteetiksi. Mutta miksi niin monella organisaatiolla muutos jää pelkäksi puolivillaiseksi yritykseksi ja strategiat kauniiksi korulauseiksi?

Moi, nimeni on Jenni ja olen digiajan muutoksentekijä. Päätin kirjoittaa sinulle avoimen kirjeen ja jakaa joitain ajatuksiani ja tunteitani työskenneltyäni kanssasi useiden vuosien ajan monilla eri toimialoilla, maissa ja organisaatioissa. Toivon, että et pahastu suorasukaisuudestani tämän kirjeen kanssa.

Onko tilanne todella niin epätoivoinen kuin tutkimukset kertovat vai voimmeko haastaa nykyistä tapaamme ajatella sekä toimia ja täten myös uudistaa tapamme tehdä strategiaa? Mitä siis pitäisi muuttaa ettei yrityksemme strategia ole niiden epäonnistuneiden strategioiden joukossa?

Suurin osa strategioista epäonnistuu, joidenkin lähteiden mukaan jopa 90% tapauksista on näitä epäonnistuneita luomuksia. Silti edelleen strategioita tehdään samalla tavalla kuin aina ennenkin, pienen piirin harjoituksena, jonka jälkeen strategia jalkautetaan toteutettavaksi. Miksi strategiaa tehdään edelleen samalla tavalla, vaikka tilastot puhuvat karua kieltänsä? Onko tässä mitään järkeä?

Change Makers’ Society on tulevaisuusorientoituneille systeemiajattelijoille ja muutoksen tekijöille, tai sellaisiksi tähtääville. Ihmisille, jotka haluavat muuttaa yrityksiä, johtamista ja liiketoimintaa paremmaksi, kestävämmäksi, merkityksellisemmäksi, innovatiivisemmaksi ja inhimillisemmäksi.

Olemme tulleet pitkän matkan teolliselta aikakaudelta digitaaliselle aikakaudelle. Aikakaudelle, joka on muuttanut maailmaa ehkä nopeammin kuin mikään muu ilmiö koskaan aiemmin, mutta otamme edelleen vasta…

Tervetuloa digiaikaan, mikä on ollut olemassa jo reippaat parikymmentä vuotta, mutta jonka saralla otamme edelleen baby steppejä. Elimme aiemmin maailmassa, missä suurin osa työstä tapahtui fyysisten tuotteiden valmistuksen parissa, fyysisessä ympäristössä…