Miten muuttaa strategian tekemistä?
Aiemmassa blogikirjoituksessani kerroin omat TOP 3 aatostani siihen, miksi niin moni strategia epäonnistuu ja onko strategian tekemisessä mitään järkeä? Onko tilanne todella niin epätoivoinen kuin tutkimukset kertovat vai voimmeko haastaa nykyistä tapaamme ajatella sekä toimia ja täten myös uudistaa tapamme tehdä strategiaa? Mitä siis pitäisi muuttaa ettei yrityksemme strategia ole niiden epäonnistuneiden strategioiden joukossa?
Ota vastaan muutos - oppimalla uutta ja poisoppimalla vanhasta
Monessa yrityksessä on totuttu tekemään asioita vuosien ajan samalla tavalla ilman, että kukaan oikeastaan kyseenalaistaa nykyistä tapaa toimia. Tai ne jotka tekemistä ovat kyseenalaistaneet, on hiljennetty ja leimattu vastarannan kiiskeiksi. Jos strategiasta halutaan voittava ja vieläpä saada se toteutumaankin, tarvitaan uudenlaista ajattelua, vanhan haastamista ja myös vanhasta poisoppimista. Eilisen opit eivät enää päde muuttuvassa maailmassa ja yhä kompleksisemmassa liiketoimintaympäristössä, missä yritykset toimivat. Mikä siis pitäisi muuttua?
Muutos #1: Viisaus asuu meissä kaikissa, osallista työntekijöitäsi
Perinteisesti strategia tehdään suljettujen ovien takana pienen piirin harjoituksena, osallistujajoukko on monta kertaa hyvin homogeeninen taustoiltaan ja yleensä edustaa ylempää johtoa. Tämä aiheuttaa sen, että strategian tekeminen ja sen toteuttaminen eivät ole kytköksissä toisiinsa. Ts. ne keiden pitäisi olla strategiaa toteuttamassa, on monta kertaa jätetty täysin strategian luonnin ulkopuolelle. Mitä enemmän organisaatiossa on hierarkian kerroksia, sitä enemmän myös tuppaa olemaan efektiä nimeltä rikkinäinen puhelin. Ylimmälle tasolle ei nouse se, mitä lähellä asiakasrajapintaa tiedetään tai sen ei sinne haluta nousevan sisäisestä politikoinnista ja pelien peluusta johtuen. Näkemys voi sinne myös nousta, mutta se monta kertaa muuttaa muotoaan osittain tai täysin, johtuen suodattumisesta useiden hierarkiakerrosten läpi.
Liiketoimintaympäristön ollessa nykyään niin kompleksinen ja abstrakti on selvää, ettei yhdellä ihmisellä tai taholla ole kapasiteettia olla perillä, mitä kaikkea tapahtuu ympärillä asiakkaiden, markkinoiden, kilpailijoiden ja trendien saralla saati, missä mennään talon sisällä. On siis elintärkeää, että henkilöstöä osallistetaan jo strategian luontivaiheessa ja sitä kautta saadaan myös parempi ymmärrys nykytilanteen haasteista tai uusista mahdollisuuksista.
Muutos #2: Strategia on ongelmanratkaisua - rakasta ongelmia
Monen yrityksen kohdalla strategiset fokusalueet eivät itseasiassa ole edes strategiaa, vaan haluja/tavoitteita siitä, mitä haluttaisiin olla. Niistä jää uupumaan ne valinnat eli strategia, miten tavoitteisiin päästään. Lisäksi kyseiset strategiset fokusalueet ovat monta kertaa hihasta ravisteltuja tavoitteita, ilman perinpohjaista analyysia ja ymmärrystä taustalla olevista ongelmista tai uusista mahdollisuuksista.
Edellisessä blogikirjoituksessani mainitsin Richard P. Rumeltin kirjan The Crux - How Leaders Become Strategists. Rumeltin mukaan strategia on itse asiassa ongelmanratkaisua. Meidän pitäisi analysoida esteitä, mitkä ovat halumme ja tavoitteemme tiellä. Näitä esteitä analysoimalla ymmärrämme, mitä valintoja meidän pitäisi tehdä, jotta pääsemme tavoitteisiin. Analysoimalla ongelmia ja haasteita, löydämme myös uusia mahdollisuuksia. Osa ongelmista on hyvinkin kiperiä ja moniulotteisia eikä strategiaa voida noin vaan päättää valintoina A, B ja C, vaan strategian luonti vaatii näkemyksen yhdistämistä monelta eri saralta ja strategian konseptointia.
Resurssit ovat kuitenkin aina rajallisia, joten asioita on pakko myös priorisoida ja tehdä valintoja. Meidän pitää löytää se ydin, mikä on vaikein asia, joka meidän pitää voittaa päästäksemme tavoitteeseemme. Rakastukaamme siis ongelmiin ja sitä kautta uudistakaamme myös strategian luontia.
Muutos #3: Elä strategia todeksi kaikilla tasoilla
Nykyinen tapa jakaa organisaatio eri funktioihin höystettynä ketterällä tavalla toimia, aiheuttaa monta kertaa sen, että jokainen tiimi saa itsenäisesti päättää, mitä strategia tarkoittaa heidän näkökulmastaan. Lopputuloksena on päätön kanalauma, missä jokainen juoksee omaan suuntaansa, koska se oma suunta on se paras suunta. Ts. organisaatiota ei nähdä systeeminä, joka olisi enemmän kuin osiensa summa ja aidosti tuottaisi jotain suurempaa.
Strategia pitää elää todeksi konseptoimalla, mitä valinnat käytännössä tarkoittavat ja miten eri funktiot niitä tukevat. Organisaation pitäisi pelata joukkueena eikä niin, että yksittäiset tähtipelaajat ryntäilevät kukin omiin suuntiinsa ja tekevät omia ratkaisuja. Tämä kaikki voi kuulostaa megalomaanisen kokoisen himmelin rakentamiselta, mutta silti se pitää tehdä, jotta lopputuloksena on eheä kokonaisuus yksittäisten pistemäisten ulostulojen sijaan. Mutta kysymys kuuluu, miten?
Itse ehdottaisin tähän ratkaisuna ns. decision-stackiä, mikä kuvaa ja lähtee yrityksen tarkoituksesta, visiosta ja strategisista valinnoista. Strategiset valinnat puretaan kokonaisuuksiin jokaiselle tekemisen tasolle ymmärtäen, mitä valinnat käytännössä tarkoittavat ja miten tämä valintaketju pidetään myös ehjänä. Tämä tietysti vaatii yhdessä tekemistä, suunnittelua ja keskustelua läpileikkaavasti yli eri funktioiden.
Tässä kohtaa on myös hyvä pohtia yrityksen eri roolituksia. Kuka ensinnäkin fasilitoi ja on vastuussa strategisten valintojen konseptoinnista? Miten tuetaan strategian luomista ja sen toteutumista niin, että on tahoja jotka ovat vastuussa tulevaisuuden kartoittamisesta, yrityksen ulkopuolella tapahtuvien asioiden seuraamisesta, talon sisällä olevien kyvykkyyksien seuraamisesta ja näiden näkemysten jakamisesta muiden käyttöön, myös strategian luontiin.
